Hierarquia nas instituições
Por Francisco
Bittencourt – WWW.administradores.com.br
Conheci, em certa oportunidade, quando estava desenvolvendo
um trabalho de consultoria junto à uma instituição, um profissional, ocupante
de função de nível gerencial, dotado de forte competência, reconhecida por
superiores, pares e subordinados, confirmada externamente por suas colocações e
exposições de conceitos.
Um detalhe na postura deste profissional, a quem prestavam tantas reverências
pelo saber, comprometia sua imagem.
Era um verdadeiro “dragão”, no convívio com os membros de sua equipe de
trabalho. No trato das atividades de rotina, o saber era substituído pela
intolerância, pela rispidez, pela agressividade, e, não raro, pela humilhação
explícita.
Socialmente, este profissional mostrava-se polido, cortes, com postura um tanto
distante, superior, mas, ainda assim, passível de convivência.
O nível de ansiedade de sua equipe mostrava-se muito elevado, dificultando
tentativas de integração - o instinto de sobrevivência se mostrava forte - e de
programas de desenvolvimento - a ausência de vislumbre de crescimento
profissional, em face do perfil do “dragão”.
Numa série de conversas com este profissional, em determinado momento foi feita
uma sugestão: por que, ao invés de transformar os tempos de convivência com os
subordinados em tempos de terror explícito, não redimensioná-los para momentos
de aprendizado?
Já que este profissional, em sua auto-avaliação, se via com um elevado grau de
suficiência, por que não assumia uma postura didática e, no lugar de agredir e
pressionar seus subordinados, não se tornava um educador, repassando seus
muitos conhecimentos e abrindo um canal mais fluido de receptividade e
internalização de suas idéias?
Em suma, no lugar do carrasco, assumiria o educador, o mestre, que, sem dúvidas,
tinha qualidade de temas a repassar.
Os níveis de tensão tenderiam a se reduzir, e a aproximação com sua equipe,
tornar-se-ia um fato concreto.
O exercício do poder, quando se está protegido pelo sobrenome institucional,
mais do que um sinal de competência profissional é um ato de sabedoria pessoal.
Identificar adequadamente a oportunidade de recompensar, definir sensatamente o
momento da pressão coercitiva, o pragmatismo ao acionar a legitimidade de seus
atos, a abordagem efetiva da informação, a sensibilidade da explicitação do
conhecimento e a efetiva inteligência no uso dos métodos e argumentos
persuasivos, fazem dos ocupantes de posições de liderança institucional,
especialistas no acionamento das fontes de poder.
Será, entretanto, isto possível, ou mesmo, será realista? A dinâmica do poder é
forte; ela é sedutora, indutiva, até mesmo corruptora.
Saberiam os que exercem as diversas formas de poder na hierarquia
administrá-las convenientemente, ou simplesmente, se deixam levar pelo seu
canto de sereia? Não há porque transformar a vida profissional de um grupo de
subordinados num permanente inferno astral.
Por que não reduzir as conseqüências desta síndrome da distância institucional
na busca de uma parceria mais efetiva, reduzindo tensões e incrementando as
relações de cunho interpessoal?
Essa abordagem não se refere à participação barata, com o “tapinha” nas costas,
com a falsa informalidade regada a chope e alimentada a churrascos e outros
arroubos de natureza gastronômica, em atividades de confraternização simulada.
A abordagem refere-se à relação profissional do dia-a-dia, onde os objetivos
estratégicos requerem esforços adicionados para o envolvimento e o
comprometimento esperado com os resultados.
A abordagem refere-se à verdadeira condição de poder que se apresenta ao
profissional - ele está gerente, ele está assessor, ele está chefe, ele está
supervisor.
Os processos contemporâneos que envolvem a administração participativa
pressupõem um canal de transmissão de mensagens com dupla função emissão e
recepção simultâneas. Ao mesmo tempo, exige uma aproximação efetiva entre os
núcleos de poder e os núcleos de operação.
Esta aproximação se faz pela quebra efetiva do princípio da inércia, e a
iniciativa, pela lógica da estrutura hierárquica, deve partir do vértice e não
da base da pirâmide institucional.
Cabe ao vértice da pirâmide, representada pelos já citados núcleos de poder -
gerentes, chefes, etc..., dar a partida, pela exigência fundamentada nos
sistemas atuais de gestão, de uma ação proativa.
Às bases, sem dúvida, caberá a reação, seguramente de forma positiva, se
enxergarem, nesta postura, um perfil de comunicação não ameaçadora.
Descer deste pedestal argiloso que é o poder institucional, ter a oportunidade
de acionar os mecanismos que levam a uma interação realista e a uma integração
de fato, permitirá consolidar as bases da verdadeira parceria.
É fundamental esquecer a arrogância e a posição inacessível, que o STATUS de
poder, aparentemente permite aos ocupantes de função de destaque na estrutura
organizacional, e substituí-las por uma postura pragmática, de onde se possa
enxergar, sem a presença de filtros dissimuladores, a realidade do negócio.
Conhecer as bases organizacionais, dialogar objetivamente, com troca de
experiências onde o repasse da vivência dos gerentes e chefes seja
intercambiadomodificado com a percepção e a sensibilidade crítica das bases
operacionais.
Não há perda de poder, absolutamente, há isto sim, consolidação de lideranças;
não há aumento de paternalismo, sim maturidade profissional; não há camuflagem
de conflitos, e sim interação realista. Mas é necessário, por parte dos núcleos
de poder institucional, uma forte dose de coragem, ousadia, pois será
imprescindível confirmar o seu talento, reforçar sua posição na estrutura,
dizer a que veio.
Mas, convenhamos, os lucros para os detentores de poder organizacional, para as
bases operacionais e para a organização assumirão uma dimensão incontestável.
*Francisco Bittencourt - Consultor Sênior do Instituto MVC e professor dos
MBAs Executivos da FGV
Postado por: Daílson Gemaque da Silva
Sindicação